Как заставить факторинг выполнять ваш KPI

Для многих компаний основным и зачастую единственным критерием успешности является прибыль. Это разумный подход к оценке эффективности бизнеса, поскольку задача любой коммерческой организации - генерировать положительный денежный поток акционерам и инвесторам. Однако беда этого подхода в том, при его использовании остается недооцененным процесс стратегического планирования. В случае, когда «стать номер один на нашем рыке» - единственный способ достижения целевого значения по прибыли, вероятность достижения цели стремится к нулю. «Стать номер один на нашем рыке» - это молитва или мантра (в зависимости от вероисповедания собственника бизнеса), но никак не план по достижению поставленной цели. Пусть цель действительно одинакова у всех — получить доход, но вот путь к её достижению различается не только у компаний, но даже у сотрудников одной и той же организации.



Подробно о необходимости при разработке стратегии ориентироваться не только на финансовые показатели, но и на качество оказываемых услуг, производственных процессов, а также эффективность разработки новых продуктов рассказали два американца Д.Нортон и Р.Каплан еще в 1990-х. Согласно их теории, у компании должна быть одна цель и ряд задач, успешное выполнение которых ведет к достижению заветного. Для того, чтобы систематизировать усилия каждого сотрудника, была создана система KPI*. Суть системы в том, чтобы действия сотрудников из разных служб не противоречили, и даже дополняли друг друга, придавая ускорение всей бизнес-машине. Кстати, одним из плюсов системы является прозрачная мотивация: каждый может оценить свой вклад в достижение целей верхнего уровня.

Однако, система не без изъянов, и тут мы плавно переходим к заявленной теме — возможном конфликте интересов коммерческого и финансового директора тогда, когда компания планирует или уже начинает работать по факторингу. Дело в том, что одинаковые задачи могут быть решены разными методами — в нашем случае разными подразделениями. То есть к положительному финансовому результату могут привести два пути: рост выручки от продаж за счет предоставления отсрочки или снижение расходов, сопутствующих производству и продажам. Первый способ регулярно использует коммерческий директор, продавая всем и все (и желательно как можно больше), а финансовый же «управляет» выручкой, думая в первую очередь о том, смогут ли эти все покупатели погасить предоставленный им коммерческий кредит, то есть он в большей степени ориентирован на сдерживание роста клиентской базы.

Такая ситуация сложилась в компании, занимающейся поставками сварочного оборудования, когда встал вопрос развития сети — коммерческий директор отдавал себе отчет в том, что придется предоставлять покупателям большую отсрочку. Генеральный директор комментирует окончательное решение менеджмента: «Чаще всего, конечно, я выбираю аккуратный рост. То есть постепенное развитие сотрудничества с новыми покупателями: чем дольше мы работаем с клиентом, тем на больший срок отсрочки он сможет от нас рассчитывать. Но рынок диктует свои правила и, поняв, что это не самый быстрый путь развития и не лучший способ удержать позицию на рынке, мы были вынуждены торговать с отсрочкой уже со второго месяца сотрудничества с покупателем. Практически сразу встал вопрос как обеспечить гарантию возврата средств. Причем так, чтобы сохранить отношения с покупателем, не загубив работу, проделанную коммерческой службой, и одновременно обезопасив себя от финансовых потерь».

Когда заходит об увеличении коэффициента покрытия и выхода на новые рынки, конфликт коммерческого и финансового директоров может особенно обостриться, так как это не просто увеличение числа покупателей или размера коммерческого кредита и, соответственно, риска - это работа на малознакомой территории, что с большей долей вероятности может повлечь за собой необходимость перестройки бизнес-процессов и, возможно, увеличения количества отгруженного, но неоплаченного товара. Александр Закуражнов, директор по продажам и маркетингу компании "Химиндустрия" рассказывает: «Есть ряд рынков, на которых отсрочка обусловлена видом деятельности. Например, в энергетических компаниях, которые обеспечивают людей электричеством и горячей водой, минимальный период ожидания поступления средств составляет 30 дней. Оплачивать поставку раньше они не могут. Или производители молочной продукции, которые используют химические реактивы для технологических моек. В отрасли существует закреплённый законом максимальный срок реализации товара и, соответственно, отсрочки, которую производители предоставляют своим покупателям и которую требуют от своих поставщиков». Таким образом, коммерческий директор рдеет за работу с клиентами с других рынков, а финансовый естественном образом видит в этом риски для выполнения своего KPI по снижению доли дебиторской задолженности и увеличению денежных средств на счетах компании.

Конфликт можно решить просто. Для начала начать разговаривать на языке оппонента. Понятно, что коммерческого директора интересует рост объемов продаж за счет факторинга — так он может предложить покупателям более выгодные условия покупки товара. Начинать ему разговор с финансовым директором надо с того, что факторинг — это не просто деньги. В международной практике давно принято называть факторингом только тот продукт, который подразумевает минимум две из четырех услуг: выплату финансирования под дебиторскую задолженность, её учет, работу Фактора по сбору задолженности и страхование от риска неплатежа. Таким образом, именно факторинг позволяет продавать аккуратно и исключительно тем компаниям, которые прошли серьезную проверку. Другой аспект - управление дебиторской задолженностью. Появление третьей стороны в лице Фактора в отношениях поставщик-покупатель значительным образом стимулирует покупателей рассчитываться с поставщиком в срок. Это повышает комфорт финансового директора в такой подотчетной ему процедуре, как планирование денежных потоков. Есть еще и такой инструмент как безрегрессный факторинг, когда поставщик продает дебиторку Фактору в день отгрузки товара. Компания получает выручку здесь и сейчас - мечта финансового директора, которую факторинг сделал реальностью.

Так, компания «Конкорд» (российский производитель) благодаря многолетнему опыту работы с НФК эффективно перестроила кредитную политику, избежав ссор коммерческой и финансовой служб. Раньше повышенное внимание финансового директора к качеству дебиторской задолженности вынуждало коммерсантов ограничивать своих клиентов отсрочкой в 10-15 дней. Да и то, такая «привилегия» была доступна только самым крупным из партнеров, проработавшим с компанией несколько лет. Сейчас благодаря факторингу, и убедившись, что увеличение срока отсрочки сказалось на бизнесе только положительно (объемы продаж растут, бизнес развивается), компания почувствовали «вкус» отсрочки и увеличила ее до 42 дней.

Сейчас в рукаве финансового директора есть еще один козырь — конъюнктура рынка. Какое может быть развитие, когда суточный диапазон колебаний валютных курсов достигает 10%? В период высокой волатильности сокращение расходов становится целевым ориентиром для большинства бизнесов. ifactoring ответственно заявляет: дебиторская задолженность — это всегда источник потенциального риска, и не только тогда, когда экономика непрозрачно намекает на дальнейшее ухудшение своего состояния в ближайшей перспективе. Скажем больше - живя в России, следует всегда быть готовым к ухудшениям, потому что, к сожалению, нестабильность в стране — это обычное явление. Александр Адамовский, коммерческий директор, "Мясной Комбинат "В Советске" также считает, что факторинг - это своего рода страховочный крюк. "В настоящее время мы расширяем взаимодействие с факторинговой компанией, используя поручительство за покупателей. Мы хотим быть уверены, что в случае неплатежей наших клиентов, компания все равно получит запланированную выручку", — поясняет Александр. И не исключено, что такой разумный аппетит к риску позволит "МК"В Советске" использовать рецессию в своих интересах и, обогнав конкурентов, занять лидирующее место на рынке. Лишь бы мы продолжали покупать мясные продукты…

Источник: www.ifactoring.ru