...из болота тащить бегемота

Президент председатель правления Банка Москвы Михаил Кузовлев приехал на КЭФ, чтобы подписать соглашение о сотрудничестве между банком и правительством Красноярского края и рассказать Сфере влияния, каково это вытащить из кризиса один из ведущих универсальных банков страны.

- Михаил Валерьевич, кейс Банка Москвы можно метафорически описать так: вам нужно было отремонтировать автомобиль во время его движения. Какие детали пришлось перебирать в первую очередь?

- Начнем с того, что у этого автомобиля была фальсифицирована техническая документация. У него не хватало некоторых запасных частей; колеса, конечно, были, но явно не подходящего радиуса. В банке не было мидл-офиса и понятной системы мотивации. Стратегия существовала, но в весьма странном виде: был фонд прямых инвестиций, на который работал весь банк, зато реальный кредитный портфель многие годы был скромным по отношению к размерам банка. Филиальную сеть, казалось, сохраняли только как форму защиты мол, мы федеральный банк, с нами нужно считаться. В общем, на момент покупки Банка Москвы группой ВТБ актив внешне выглядел серьезным, а на поверку оказался пустым. Трагично, что все так случилось, и за деятельность предыдущего топ-менеджмента пришлось отвечать всем нам.

- Сколько, на ваш взгляд, в этих перекосах было умышленности, а сколько неумелого управления?

- Я не знаю, насколько все это специально делалось. Раскапывая прошлое, кроме прямых нарушений мы нашли множество неэффективных решений, которые привели к рыночным потерям. Многие возможности вообще не использовались. Например, социальная карта москвича: Банк Москвы эмитировал более 4 миллионов таких карточек, но граждане применяли их минимально только для прохода в метро. Хотя это реальный инструмент, который мы, придя к управлению, стали активно раскачивать.

- Какие реформы вы запустили в банке в первую очередь?

- Начали работать с кадрами. Мы пришли в банк, в котором персонал, вольно или не вольно, участвовал в действиях, которые сейчас являются материалом уголовного дела. Можно было бы всех уволить и принять новых, но так не бывает. Люди не виноваты, что их начальники не отдавали отчет в том, что творили.
В прежнем Банке Москвы была непрозрачная система оплаты труда: минимальная зарплата и непонятные принципы начисления премий. Люди не понимали, зачем они работают и за что именно им платят деньги. Мы довели зарплаты до уровня рынка то, что раньше начислялось как премия, стало фиксом. Что дальше делают богатые компании? Они нанимают консультантов, и те им придумывают системы мотивации. Но мы приняли решение, что команда должна сделать это самостоятельно, исходя из понимания стратегии развития, своей ниши и ключевых продуктов. И у нас до сих пор идет процесс отладки.

- ВТБ на правах основного акционера делится с Банком Москвы технологиями?

- И не только ими. У нас очень много выходцев из ВТБ, причем как минимум трое из них обладают таким опытом и кругозором, что сами могут руководить банком масштаба Банка Москвы. Образно говоря, в нашей машине собрался такой коллектив, который быстро нашел верное направление движения, и мы теперь в этом направлении уверенно едем.
Второе важное направление помощи ВТБ это перенос технологий. Банк Москвы был традиционно силен в работе с муниципальным, малым и средним бизнесом, но у нас отставала розница. Поэтому мы начали строить ее по образу и подобию розницы ВТБ 24.
Если в начале пути один сотрудник Банка Москвы выдавал в пять раз меньше кредитов, чем его коллега в ВТБ 24, то сегодня по эффективности мы практически догнали ВТБ 24. Наш розничный кредитный портфель вырос в 2012 году с 72 до 105 млрд рублей.

- Что еще, кроме розницы, является приоритетом Банка Москвы на 2013 год?

- Как я уже говорил, это малый и средний бизнес. Предыдущее руководство полностью отрицало возможность кредитования малого и среднего бизнеса, опасалось рисков. Но если взять более узкую нишу МСБ, который исполняет государственный заказ, - то окажется, что риски там существенно ниже, а маржа такая же. Чем вам не точка приложения усилий?
Уже сегодня в целом по стране доля региональных предприятий в кредитном портфеле СМБ составляет две трети, треть приходится на столицу и область. Мы активно наращиваем работу с предприятиями-подрядчиками по госзаказу. Сначала компания берет небольшой кредит на выплату тендерного депозита, потом гарантию, потом интересуется другими банковскими продуктами... Мы стремимся, чтобы все эти кредиты были доступны в онлайне, с удобным интерфейсом в этом наша технология и конкурентное преимущество.

- Что бы вы посоветовали бизнесменам, перед которыми стоит похожая задача вернуть к жизни проблемный актив?

- Не отчаиваться. Каждый имеет право на ошибку.

Источник: Сфера влияния

11 марта 2013