Мы имеем возможность формировать продуктовые линейки и технологии, быстрее переориентироваться и подстраиваться под меняющиеся условия. Мы лучше чувствуем регион, мы здесь живём

Владимир Шапоренко, генеральный директор и председатель правления банка Левобережный не считает, что в России у регулятора есть предвзятое отношение к региональным банкам, твёрдо знает, как выжить в любом финансовом шторме и как стать для клиента стоящим партнёром.

- Владимир Викторович, банку Левобережный скоро стукнет четверть века, за эти годы он стал одним из ключевых банков региона, и активно растёт в соседних регионах, включая Красноярск. Статус регионального банка не мешает жить и развиваться?

- Вы знаете, у нас нет комплекса от того, что мы региональный банк, и что мы, якобы, подвержены каким-то особым рискам. Регулятор сейчас очень чётко формулирует свою позицию: не важно, какие банки, какого размера, важно, чтобы у этих банков были качественные системы управления, чтобы они соблюдали интересы частных лиц и предприятий, и самое главное, соответствовали всем требованиям Центрального Банка.

Мы сегодня обладаем необходимыми управленческими системами: системой управления качеством, системой управления персоналом, системой работы и построения качественных кредитных и прочих продуктов, которые удобны клиентам. Более того, по качеству этих систем управления мы уверенно конкурируем с крупными банками. Собственно говоря, о том, что у нас и диверсифицированная база, и правильно поставленные системы, говорят неплохие рейтинги, в том числе и международные.

Мы продолжаем развиваться вместе с тем, как развивается банковский рынок. В этом смысле мы стараемся держать нос по ветру. Смотреть, какие новые требования выдвигает рынок, какие новые требования появляются у регулятора, и где-то предугадывать их, перестраиваться, ловим парусом ветер.

Действительно, 17 января 2016 года нам исполнится 25 лет, и мы готовимся к празднованию. Мы помним историю банка и уважаем её. Это был долгий путь по волнам российской действительности, перипетий, кризисов. Я, кстати, часто сравниваю банк с кораблём, парусником, который двигается через океан. Бывает, попадаем и в шторм, бывает и затишье, штиль. Но команда на нашем паруснике очень дружная, сильная. В ней собраны профессионалы очень высокого уровня в разных областях, готовые встречать любой шторм и противостоять ему.

25 лет - это показатель того, что мы действительно жизнеспособны, и что мы можем двигаться и развиваться. В начале своего пути банк выполнял социальную функцию - тогда под эгидой пенсионных фондов создавалась сеть банков, которые должны были обеспечить бесперебойную выплату пенсий всем пенсионерам России. Потом был период, когда банк работал под эгидой администрации Новосибирской области - и тогда тоже ставились задачи по развитию филиальной сети в области. Практически в каждом районе области банк открывал офисы и обеспечивал выплату зарплат. Потом банк сместился в сторону коммерческой работы, и сегодня мы - коммерческий банк, который работает на рынке на общих условиях без каких-либо преференций.

- А как прошли 2014 год и проходите сейчас?

- Развиваемся не хуже других. Может быть, даже конец 2013 года был для нас тяжелее. Тогда мы столкнулись с продуманной и некрасивой информационной атакой. Была волна слухов именно по региональным банкам, кто был заказчиком непонятно. Но атаки шли как раз по отношению к сильным игрокам во многих регионах. Умышленно это всё раздувалось, появлялись чёрные списки… Когда про тебя распускают необоснованные слухи это очень неприятно. Разумеется, своей бесперебойной работой мы доказали, что банк нормально функционирует и готов обеспечивать исполнение любых своих обязательств в соответствии с законом. Доказали всем, что всё распространяемое ложь.

Сейчас это всё воспринимается с иронией, конечно. Но всё-таки это был действительно самый неприятный момент. Так что весь прошлый год мы своей работой показывали, что клиентам не надо бояться. А когда в конце 2014 года случился действительно кризис, и кризис случился у всех, даже крупные федеральные банки не могли обеспечить работу своих банкоматных сетей, дополнительных офисов, наши банкоматы и офисы работали бесперебойно. И это был знаковый момент для нас. Мы не урезали наших клиентов в части лимитов кредитования. Понятно, что чище окружающей среды не будешь, и мы тоже повышали процентные ставки по депозитам, по кредитам, иначе нельзя было. Но мы достаточно корректно себя вели по отношению к ставкам. И клиенты оценили нашу корректность.

- Кстати, по нашим наблюдениям первыми оттаяли от декабрьского шока как раз небольшие банки, и хорошие клиенты в этот момент перетекали в банки другого уровня, с которыми они раньше не работали. Вы наблюдали такой переток?

- Действительно, и декабрь, и январь стали для клиентов периодом переоценки ценностей. Многие увидели, что партнёры, которых они выбирали на долгосрочной основе, оказались, что называется, недружественными. И тут многие сделали соответствующие выводы. Осознали, что партнёров надо выбирать именно в кризисных, тяжёлых ситуациях. Только так можно понять, насколько тебе можно полагаться на своего друга. Мы видим этот эффект и в Новосибирской области, и во всех регионах нашего присутствия.

И как раз на этом этапе мы очень активно приглашаем к себе клиентов, чтобы клиенты рассматривали нас в качестве долгосрочного партнёра. Мы нацелены на выстраивание долгосрочных отношений. Мы понимаем, что это новые возможности для нас, и мы пользуемся ими по максимуму.

Кстати, со стороны банков тоже идёт переосмысление ценности клиентов, потому что есть клиенты, которые долго работали с банком, и банк был им опорой и поддержкой, а как только стало немного тяжело, эти клиенты перестали быть друзьями. Такое тоже есть. Поэтому и банки тоже переосмысливают, насколько тот или иной сегмент, тот или иной прототип клиента интересен, насколько с ним можно выстраивать долгосрочные отношения.

- А что можно сегодня предложить клиенту такого, чтобы он захотел этих долгосрочных отношений?

- Если говорить о продуктах, то сегодня их уровень и качество, их технологичность, скорость принятия решений и прочие факторы, конечно же, продолжают оставаться важными. Но при этом, возвращаемся к декабрю, стало очень важно иметь в своей финансовой организации менеджеров, способных принимать решения, способных повлиять на решения. Очень часто, и именно сейчас, это один из главных критериев при выборе банка. Наши продукты сегодня не лучше, не хуже, в целом, если брать за основу наших крупных конкурентов. Где-то лучше, где-то мы не можем себе позволить ту цену, которую предлагают федералы, но в общем и целом они примерно на одном уровне. И мы продолжаем работать над улучшением качества наших продуктов, мы продолжаем развивать технологии.

Но при этом выходит на первое место уровень общения между банком и клиентом. Когда ты, допустим, приходишь к клиенту, то всегда понятно, с кем общаться: есть директор, есть собственники. С банками сегодня зачастую возникает ситуация: ты приходишь в банк, ты разговариваешь с людьми, а у людей нет полномочий ни на формирование, ни на принятие решений. Они выступают банальными продавцами услуг. И здесь как раз возникает дефицит доверия, который нам на руку, если говорить честно.

У нас центр принятия решений находится в Новосибирске. И в Красноярске, например, у руководителя представительства тоже очень большие полномочия. Понятно, что есть кредитная политика, базовые критерии, понятно, что мы тоже заинтересованы в формировании качественной клиентской базы, кредитного портфеля. Конечно же, мы не раздаём всем налево и направо кредиты, и не принимаем решений, которые ущемляют наши интересы. Но мы общаемся, однозначно готовы на индивидуальные предложения клиентам и, самое главное, мы даём быструю обратную связь и быстрые решения, и это наше главное конкурентное преимущество на сегодня. Мы не всегда даём положительный ответ, но даём ответ очень быстро, тем самым тоже даём клиенту возможность ориентироваться в своих возможностях.

- В ситуации сокращения доходов процентных, банки начали работать над повышением комиссионных доходов. Какова политика банка в этом отношении?

- Ценообразование вообще непростой вопрос. Понятно, что в нынешней ситуации, когда вырастают риски в экономике, когда ухудшается качество, собственно говоря, всех клиентов всех банков, конечно же, банки вынуждены каким-то образом перестраивать стратегии формирования своих доходов. Мы тоже находимся в среде, которая нас заставляет менять ориентиры. Ну, например, колоссально повысилась стоимость фондирования в декабре январе, причём, опять же, благодаря крупным федеральным банкам, которые имеют позиции монополистов и определяют уровень процентных ставок, а мелкие игроки, конечно, не могут противодействовать этому, и вынуждены подстраиваться. Таким образом, у нас процентные ставки по вкладам достигали 24% годовых. Это, конечно, не есть правильно, это кризисная ситуация, но, тем не менее, она загнала некоторые банки в то, что набранная депозитная база, на которой они работают, перетекла в более дорогую, и они вынуждены с ней работать. Мы выстраивали свою политику, у нас удорожали только короткие кредиты, и, конечно, мы перевернули депозитную базу, но в отношении долгосрочных депозитов были очень аккуратны и удерживали по ним процентную ставку. Тем не менее, удорожание базы произошло. Цена риска, цена потери возросла, соответственно, сегодня банки вынуждены формировать дополнительные резервы по портфелям.

Понятно, что ставки по кредитам также повысились очень быстро. Но кроме этого нам приходится компенсировать затраты на подорожавшую жизнь. Растёт наша составляющая в постоянных затратах, расходах, их тоже нужно покрывать. Но изменения были незначительные. Кроме того, мы, чтобы иметь возможность вливать в экономику относительно дешёвые деньги, активно работаем с федеральными программами, хорошие продукты предлагаем. Например, по программе нашего партнёра МСП Банка из группы ВЭБ - довольно большие объёмы кредитов выдавали и выдаём. И условия не хуже, чем до кризиса.

- Некоторые банкиры говорят, что спроса нет на этот продукт МСП Банка, потому что бизнес не готов брать длинные деньги в текущих условиях, а Вы говорите о хороших выдачах?

- Да, у этих продуктов есть особенность, они предоставляются целевым образом и только на развитие производства. Люди не верят, люди боятся, люди ожидают, когда станет немного легче, не хотят брать сейчас на себя кредитные риски. Да, действительно, мы, когда заходили в программу, наблюдали колоссальный дефицит проектов, которые можно было бы фондировать вот этим ресурсом и которые попадали бы под условия этой программы. Но при этом мы проводили большую работу, можно назвать её воспитательной, разъяснительной, убеждающей. Эти опасения, недоверие искореняли и преодолевали. Общались, убеждали, показывали примеры.

В Красноярске, в том числе, проводили семинары, чтобы показать примеры: как это работает, как готовить план. Мы, в качестве банка-партнёра оказываем помощь в подготовке проектов, у нас есть понимание, как это делать, и мы активно работаем в этом направлении. Есть результаты в развитии этих программ, и мы ими гордимся. Конечно, у нас есть программы с фондами поддержки предпринимательства во всех регионах, активно выстраиваем с ними сотрудничество и даже иногда меняем форматы работы.

- Каковы планы на 2015 год?

- 2015 год всеми прогнозировался непростым годом. Понятно, что риски, существующие сейчас в экономике, не могут не затрагивать банки, секторы, понятно, что и мы тоже работаем с этими явлениями. Так что, у нас сейчас задача при сохранении эффективности, при сохранении качества нашего банка, его активов, получить пусть небольшое, но развитие. Держим курс на повышение эффективности работы, качества работы, и, на мой взгляд, это будет базой для последующего развития на ближайшие года два-три. Те, кто в этом году смогут качественно построить свою работу, точно будут иметь возможность для качественного роста в последующие годы.

Если говорить о стратегических задачах (стратегия у нас прописана до 18 года), мы будем развиваться только на территории Сибири, мы будем по-прежнему оставаться универсальным банком, будем развивать и поддерживать развитие технологичности банка, предоставлять как можно более широкий перечень услуг по системам дистанционного обслуживания. Мы стремимся развивать и совершенствовать внутренние технологии, делаем большие вложения и в программное обеспечение. В стратегии развития банка предусмотрено, что мы расширяем процент нашего бизнеса в регионах СФО и хотим максимально диверсифицировать регионально наш бизнес. Это непростая задача, конечно. Есть задачи по повышению производительности и эффективности труда.

- Владимир Викторович, как Вы оцениваете положение банка в Красноярске?

- Есть над чем работать. Не так давно у нас сменился руководитель представительства. Это достаточно амбициозный и очень грамотный руководитель, и мы уже видим результаты. Так что мы ожидаем, что в течение года-двух наши позиции в Красноярске станут намного мощнее, банк будет более узнаваемым. Я верю, что мы сможем принести пользу Красноярску и краю, предоставляя услуги качественного регионального банка.

Повторюсь, наши несомненные плюсы - близость центра принятия решения к конкретному клиенту, что позволяет понимать друг друга, знать друг друга и формировать более качественно предлагаемое индивидуальное решение. Скорость принятия решения: по некоторым продуктам мы измеряем её минутами, по некоторым часами, но точно не неделями. Мы имеем возможность формировать продуктовые линейки и технологии, быстрее переориентироваться и подстраиваться под меняющиеся условия. Мы лучше чувствуем регион, мы здесь живём.

Анастасия Потёкина,
Портал Финансист

29 июня 2015